Por tal motivo, había solicitado a la Sra. Valentina, Enfermera Jefe del Banco de Sangre, plantear una propuesta para incrementar la cantidad de sangre recolectada. La Sra. Valentina, quien tenía vasta experiencia en el tema, consideraba que para lograr el objetivo había que aumentar la cobertura de avisos de prensa y televisión, con el fin de atraer donantes a las dependencias del Banco mismo, ya que allí existía capacidad ociosa en términos de disponibilidad de horas de atención y de enfermeras para atender a los donantes. No le parecía factible tratar de ampliar la cobertura del mercado de las empresas y otras organizaciones públicas y privadas, en busca de un mayor número de donantes, debido a las restricciones tanto de voluntarias como de contactos en las empresas y de equipos móviles

En un lluvioso día de agosto del año 2008, Diego Hurtado, Gerente General para Latinoamérica de Hurtigruten Cruise Company, esperaba ansioso fuera de la sala de conferencias donde se encontraba reunido el Directorio. En unos minutos, debía presentar la propuesta, elaborada junto a Ivan Magdic, jefe de ventas, de una nueva estrategia de canales de distribución, la cual era necesaria para llegar a aumentar las utilidades en las ventas de cruceros en Latinoamérica tres veces en relación al año anterior. Ambos esperaban con ansias que el Directorio de la empresa les aprobara la propuesta en la cual habían trabajado largas horas durante los dos últimos meses. Ellos reflexionaban sobre las lecciones aprendidas en el último año:

“Hemos tenido excelentes resultados en Latinoamérica, sin embargo, estamos entrando en una época crítica, y se hace necesario un incremento considerable en las ventas para justificar al continente como filial de ventas de nuestros cruceros”.

Tradicionalmente, las ganancias en eficiencia se han concebido como mejoras individuales en cada aserradero. Por ejemplo, Roos et al. (2001) evalúan tres estrategias: aumentar el valor agregado de los productos, aumentar la productividad del personal y ganar eficiencia por economías de escala. Carlsson & Rönnqvist (2005) proponen una estrategia diferente: ganar competitividad integrando la operación de varios aserraderos con capacidades complementarias. Siguiendo esta línea, Singer & Donoso (2007) evalúan los beneficios potenciales de operar Aserraderos Arauco Sociedad Anónima (AASA) de manera integrada. AASA es el holding de aserraderos más grande del hemisferio sur, con una capacidad agregada de procesar 4,3 millones de metros cúbicos de troncos o “rollizos” de madera, que se convierten en 2,5 millones de metros cúbicos de madera aserrada. El holding agrupa a doce aserraderos administrados de manera coordinada, pero autónoma.

En este caso analizaremos la posibilidad de fusionarse de dos aserraderos: A1 y A2. Para ello, se analizara si esto es conveniente para ambas partes, realizando una estimación de los beneficios potenciales que esta fusión les traería. Primeramente se calculará la máxima rentabilidad individual si los aserraderos operan de manera independiente, para luego compararla con la máxima rentabilidad que se podría alcanzar si los aserraderos integran su operación.

Para entregar sus productos en la ciudad de Santiago y alrededores, El Molino utilizaba 35 pequeños empresarios del transporte. Sin embargo, como una forma de solucionar los problemas de distribución que enfrentaba, Martínez estaba considerando la posibilidad de contratar una única empresa dedicada al tema. Había recibido una interesante oferta de servicio de TransLogística, una importante compañía de la industria del transporte local, quien le proponía asumir la totalidad de la responsabilidad de la distribución, reemplazando a los pequeños transportistas.

Una manera de seleccionar los indicadores clave de desempeño es modelar el proceso de generación de valor de la organización como un problema de maximización de alguna función de utilidad sujeta a un conjunto de restricciones. Si el modelo está bien planteado, todos los parámetros involucrados son importantes, ya que definen la función de utilidad o la podrían restringir si participan de alguna restricción activa.

En la medida en que la actividad de la organización es más compleja, mayor número de condicionantes afectan su desempeño y, por ende, mayor es el riesgo de que se multipliquen los indicadores de gestión. Al igual que en ejemplos más sencillos, la modelación lineal puede jerarquizarlos, tal como veremos en el ejemplo a continuación.

Se habían detectado una serie de problemas en el proceso de evaluación y adjudicación de los materiales para las bibliotecas de los colegios y, para subsanarlos, se había diseñado un sistema en web para dicho proceso. Sin embargo, las licitaciones continuaban presentando un bajo nivel de competencia, con los mismos proveedores participando año a año, y el criterio para la selección de los distintos ítems seguía siendo poco formal y muy dependiente de los criterios personales de los evaluadores. El Ministerio estaba desilusionado, porque a pesar de los cambios, los precios de los materiales no habían bajado.

α : proporción de empleos que son de alto compromiso que ofrece la empresa.

Las personas desempleadas tienen diferentes características personales, que las hacen más o menos idóneas para diferentes trabajos. Quizá la más importante de ellas es su compromiso hacia el trabajo, es decir, su predisposición a esforzarse. Supondremos que dicha actitud puede describirse como:

θ : tipo de persona desempleada. Quienes son del tipo θ = 1 buscan empleos de alto compromiso, que demandan más esfuerzo y son más productivos. Quienes son del tipo θ = 2 desean empleos de bajo compromiso.